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hundert nicht mehr selbstverständlich. Junge Erwachsene legen heute großen Wert auf Selbstbestimmung, Mobilität und persönli- che Entfaltung. Viele Kinder von Unternehmerinnen und Unter- nehmern gehen nach Ausbildung oder Studium zunächst eigene Wege – manchmal weit entfernt vom Heimatort und vom Familien- betrieb. Die Bindung ans Unternehmen wird dadurch schwieriger, und die Entscheidung für eine Nachfolge wird zu einem bewussten, oft komplexen Schritt. Generationenwechsel oft männlich geprägt In vielen Familienunternehmen bleibt der Generationenwechsel zudem männlich geprägt. Laut einer Studie der Stiftung Familien- unternehmen werden Söhne noch immer bevorzugt. Töchter hin- gegen ziehen häu ger eine Karriere in anderen Unternehmen in Betracht und schätzen ihre Chancen auf die Geschäftsführung des eigenen Familienbetriebs geringer ein. In den letzten zehn Jahren lag der Anteil weiblicher Nachfolger in Deutschland konstant zwi- schen 21 und 23 % – zuletzt sank er wieder auf 21 %. Auch im Management spiegelt sich diese Diskrepanz wider. Von den rund 3,84 Mio. mittelständischen Unternehmen in Deutschland wurden 2024 nur 14,3 % von Frauen geführt. In den 1000 größten deutschen Familienunternehmen liegt der Anteil weiblicher CEOs sogar unter 5 % – überraschend angesichts internationaler For- schungsergebnisse: Divers besetzte Führungsteams treffen bessere Entscheidungen, gerade in achen Hierarchien, wie sie für Famili- enunternehmen typisch sind. Positiv sieht Eva Borgmann auch die Zusammenarbeit von verschiedenen Generationen in einem Unternehmen. „Durch die Vorbereitet in die Führung Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess ist häu g entscheidend für den Fortbestand eines Unternehmens. Schließlich werden hier die Wei- chen für die zukünftige Unternehmensausrichtung gestellt und – besonders bei Übergaben innerhalb der Familie – die Nachfolgerin- nen und Nachfolger auf ihre Führungsrolle vorbereitet. Auch die Außenwirkung ist nicht zu unterschätzen: Studien zeigen, dass Familienunternehmen meist ein höheres Ansehen genießen. Eine interne Nachfolge signalisiert Kontinuität und stärkt das Vertrauen in das Unternehmen und seine Produkte. Genau wie bei Lisa Lienesch war für Eva Borgmann das Familien- unternehmen immer ein Teil ihres Lebens. „Wir haben schon früh in der ganzen Familie Workshops und Teambuilding-Aktivitäten gemacht und uns dort eben auch mit der Firma beschäftigt. So hatten wir früh die Gelegenheit, Fragen zu stellen, Herausforderun- gen zu verstehen oder auch inhaltlich einen Einblick zu bekom- men“, berichtet Borgmann. Nach ihrer Ausbildung und dem an- schließenden dualen Studium war es ihr wichtig, zunächst eigene beru iche Erfahrungen zu sammeln. „Erst als wir an ngen, im Familienkreis über Nachfolge zu sprechen und daran zu arbeiten, habe ich meinen bisherigen beru ichen Weg mit der Nachfolge bei Hölscher zusammengebracht“, erzählt sie. Planungen haben sich verändert Insgesamt hat sich die Realität der Nachfolgeplanung in Familien- unternehmen jedoch gewandelt. Während früher oft schon im Kin- desalter klar war, wer das Steuer übernimmt, ist dies im 21. Jahr- Neue Impulse für ein Traditionsunternehmen: Eva Borgmann tritt 2026 in die Geschäftsführung der Hölscher Wasserbau GmbH ein. Zielstrebig: Für Lisa Lienesch vom Autohaus Lienesch in Wallen- horst war nach der Schule klar, ins Unternehmen einzusteigen. | 12 Osnabrück | Emsland | Grafschaft Bentheim | November 2025 IM FOKUS | Nachfolgerinnen